Плянаваньне

Плянаваньне — распрацоўка разьвіцьця прадмету гаспадараньня, што ўлучае наладжваньне яго ажыцьцяўленьня, унясеньне паправак і нагляд за выкананьнем задумы.

У рынкавай гаспадарцы сустракаецца ў выглядзе бізнэс-пляну на ўзроўні прадпрыемства. У загаднай — у выглядзе дзяржаўнага пляну кіраваньня народнай гаспадаркай. Пагатоў у рынкавай гаспадарцы ўрад ажыцьцяўляе паказьнікавае праграмаваньне народнай гаспадаркі. Віды: 1) імпэратыўнае — вызначэньне дакладных заданьняў усім вытворчасьцям; 2) нарматыўнае — вызначэньне цэнаў і пажаданых ацэнак; 3) зьмяшанае — спалучэньне вызначэньня суадносінаў хуткасьці росту па галінах вытворчасьці з давядзеньнем нарматываў ва ўмовах рынкавай гаспадаркі^[1].

У асабістай працы мэнэджара

Падрыхтаванасьць кіраўніка да эфэктыўнай дзейнасьці шмат у чым вызначаецца ягонай паўсядзённай працай. Вырашальнае значэньне для ўтварэньня стылю кіраўніцтва і эфэктыўнасьці працы кіраўніка мае рацыянальнае выкарыстаньне працоўнага часу. Важным крокам для кіраўніка зьяўляецца азначэньне мэтаў дзейнасьці як на кароткі, так і на працяглы пэрыяд. Мэты, вызначаныя кіраўніком, ня толькі вызначаюць тыя дзеяньні, якія варта ажыцьцяўляць, але і стымулююць іхняе выкананьне. Пастаноўка мэтаў зьяўляецца асноўнай функцыяй кіраўніка.

Мэты павінныя быць:

• рэалістычнымі і пэўнымі;
• арыентаванымі не на ажыцьцяўленьне дзейнасьці, а на дасягненьне пэўнага выніку;
• вымернымі і абмежаванымі па часе пэўнымі тэрмінамі.

Кожны дзень кіраўніку даводзіцца вырашаць, як найбольш мэтазгодна выкарыстаць свой працоўны час. Вельмі важна зьвязаць плянаваньне працоўнага часу і пажаданыя вынікі. Пры гэтым неабходна выкарыстаць такія паняцьці, як «пэрыяды плянаваньня»: дзень, тыдзень, месяц, год. Кожны пэрыяд плянаваньня павінны разглядацца асобна. Пры распрацоўцы пляну кожнага пэрыяду кіраўнік павінны адказваць на наступныя пытаньні:

• Якая асноўная мэта дадзенага пэрыяду?
• Якой колькасьцю часу ён разьмяшчае?
• У якой чарговасьці павінныя быць выкананыя асноўныя задачы пэрыяду?
• Якія падрыхтоўчыя мерапрыемствы павінныя быць выкананыя?

Самым важным зьяўляецца плян на дзень. Канчатковыя мэты працы вызначаюцца ў парадку іх значнасьці. Ён фармуецца напярэдадні альбо ў пачатку дня. Тыднёвы плян складаецца з трох груп:

• справы абавязковыя (важныя і тэрміновыя);
• справы важныя, але не тэрміновыя, да іхняга выкананьня варта прыступіць у тым выпадку, калі будзе хапаць часу на тыдні;
• справы менш складаныя і не тэрміновыя, яны будуць выкананыя, калі застанецца час на тыдні.

Пры завяршэньні працоўнага тыдня неабходна даць адзнаку пляну выкарыстаньня часу за тыдзень і дасягнутым канчатковым мэтам. Найважнейшым зьвяном гадавога пляну зьяўляецца азначэньне ключавых кірункаў дзейнасьці. На гэтай аснове распрацоўваецца асабісты плян кіраўніка і бюджэт на будучы год.

Пасьля таго, як мэты вызначаныя, кіраўніку неабходна вырашыць пытаньне, як будзе арганізаваны кантроль за ходам выкананьня. Кантроль за выкананьнем заданьняў і выкарыстаньнем працоўнага часу зьяўляецца апошнім пунктам у сыстэме індывідуальнага плянаваньня. Кантроль дазваляе атрымоўваць інфармацыю для правядзеньня аналізу і азначэньні шляхоў удасканаленьня сваёй працы. Кантроль дазваляе вызначыць кіраўніку, наколькі пасьпяховым было плянаваньне працоўнага часу ў дачыненьні да розных пэрыядаў плянаваньня.

Стратэгічнае плянаваньне

У разуменьне «плянаваньне» ўваходзіць азначэньне мэтаў і шляхоў іхняга дасягненьня. На Захадзе плянаваньне дзейнасьці прадпрыемстваў ажыцьцяўляецца па такіх важных кірунках, як збыт, фінансы, вытворчасьць і закупы. Пры гэтым, вядома, усе прыватныя пляны ўзаемазьвязаныя паміж сабою.

Сам працэс плянаваньня праходзіць чатыры этапы:

• распрацоўка агульных мэтаў;
• вызначэньне пэўных, дэталізаваных мэтаў на зададзены, параўнальна кароткі пэрыяд часу (2, 5, 10 гадоў);
• вызначэньне шляхоў і сродкаў іхняга дасягненьня;
• кантроль за дасягненьнем пастаўленых мэтаў шляхам супастаўленьня плянавых паказчыкаў з фактычнымі.

Плянаваньне заўсёды арыентуецца на дадзеныя мінулага, але імкнецца вызначыць і кантраляваць разьвіцьцё прадпрыемства ў пэрспэктыве. Таму надзейнасьць плянаваньня залежыць ад дакладнасьці і правільнасьці бухгальтарскіх разьлікаў мінулага. Любое плянаваньне прадпрыемства грунтуецца на няпоўных дадзеных. Якасьць плянаваньня ў большай ступені залежыць ад інтэлектуальнага ўзроўню кампэтэнтных супрацоўнікаў і мэнэджараў. Усе пляны павінныя складацца так, каб у іх можна было ўносіць зьмяненьні, а самі пляны ўзаемасумяшчаліся з наяўнымі ўмовамі. Таму пляны ўтрымліваюць у сабе так званыя рэзэрвы, інакш «надбаўкі бясьпекі», аднак занадта вялікія рэзэрвы робяць пляны недакладнымі, а невялікія нясуць з сабою частыя зьмяненьні пляну.

У аснову складаньня пляну па канкрэтных кірунках вытворчых участкаў прадпрыемства кладуцца асобныя задачы, якія вызначаюцца як у грашовых, так і ў колькасных паказчыках. Пры гэтым плянаваньне павінна адштурхвацца ад так званых вузкіх месцаў: у апошні час гэта збыт, фінансы альбо працоўная моц.

Стратэгічнае плянаваньне ўяўляе сабою набор дзеяньняў і рашэньняў, якія прынятыя кіраўніцтвам і вядуць да распрацоўкі адмысловых стратэгій. Гэтыя стратэгіі прызначаныя дапамагчы арганізацыям дасягнуць сваіх мэтаў.

Працэс стратэгічнага плянаваньня зьяўляецца прыладай, якая дапамагае забясьпечваць аснову для кіраваньня прадпрыемствам. Яго задача складаецца ў тым, каб у дастатковай меры забясьпечыць новаўвядзеньні і зьмяненьні ў арганізацыі прадпрыемства.

Вылучаюць чатыры асноўныя выгляды кіраўніцкай дзейнасьці ў межах працэсу стратэгічнага плянаваньня:

• разьмеркаваньне рэсурсаў, у асноўным абмежаваных; такіх як фонды, кіраўніцкія таленты, тэхналягічны досьвед;
• адаптацыя да зьнешняга асяродзьдзя (усё дзеяньні стратэгічнага характару, якія паляпшаюць адносіны кампаніі зь ейным асяродзьдзем. Тут неабходна выявіць магчымыя варыянты і забясьпечыць эфэктыўнае прыстасаваньне стратэгіі да навакольных умоў. Такая дзейнасьць можа праходзіць па лініі ўдасканаленьня вытворчых сыстэмаў, узаемадзеяньня з урадам і грамадзтвам у цэлым і г. д.);
• унутраная каардынацыя (каардынацыя стратэгічнай дзейнасьці для адлюстраваньня моцных і слабых бакоў фірмы з мэтай дасягненьня эфэктыўнай інтэграцыі ўнутраных апэрацыяў);
• усьведамленьне арганізацыйных стратэгій (ажыцьцяўленьне сыстэматычнага разьвіцьця разважаньня мэнэджараў шляхам фармаваньня арганізацыі, якая можа вучыцца на былых стратэгічных памылках, гэта значыць здольнасьць вучыцца на досьведзе).

Сутнасьць і функцыі

Стратэгія ўяўляе сабою дэталёвы ўсебаковы комплексны плян. Ён павінны распрацоўвацца хутчэй з пункта погляду пэрспэктывы ўсёй карпарацыі, а не пэўнай асобы. Рэдка калі заснавальнік фірмы можа сабе дазволіць спалучаць асабістыя пляны са стратэгіяй арганізацыі. Стратэгія мяркуе распрацоўку абгрунтаваных мераў і плянаў дасягненьня вызначаных мэтаў, у якіх улічаныя навукова-тэхнічны патэнцыял фірмы і яе вытворча-збытавыя патрэбы.

Стратэгічны плян павінны абгрунтоўвацца грунтоўнымі дасьледаваньнямі і фактычнымі дадзенымі. Таму неабходна пастаянна займацца зборам і аналізам велізарнай колькасьці інфармацыі аб галінах народнай гаспадаркі, рынку, канкурэнцыі і да т. п. Акрамя таго, стратэгічны плян надае фірме пэўнасьць, індывідуальнасьць, якія дазваляюць ёй прыцягваць пэўныя тыпы працаўнікоў і дапамагаюць прадаваць вырабы альбо паслугі.

Стратэгічныя пляны павінныя быць распрацаванымі такім чынам, каб яны заставаліся ня толькі цэласнымі ў плыні доўгага часу, але і захоўвалі гнуткасьць. Агульны стратэгічны плян варта разглядаць як праграму, якая накіроўвае дзейнасьць фірмы працяглы пэрыяд часу, з улікам пастаянных выпраўленьняў у сувязі зь дзелавым і сацыяльным становішчам, якое пастаянна зьмяняецца.

Стратэгічнае плянаваньне само па сабе не гарантуе посьпеху, і арганізацыя, якая стварае стратэгічныя пляны, можа зьведаць няўдачу праз памылкі ў арганізацыі, матывацыі і кантролю. Тым ня менш фармальнае плянаваньне можа стварыць шэраг істотных спрыяльных фактараў для арганізацыі дзейнасьці прадпрыемства. Веданьне таго, што арганізацыя жадае дасягнуць, дапамагае ўдакладніць найбольш прыдатныя шляхі дзеяньня.

Прымаючы абгрунтаваныя і сыстэматызаваныя плянавыя рашэньні, кіраўніцтва паніжае рызыку прыняцьця няправільнага рашэньня праз памылковую альбо недакладную інфармацыю аб магчымасьцях арганізацыі альбо аб зьнешняй сытуацыі. Стратэгічнае плянаваньне дапамагае стварыць адзінства агульнай мэты ў арганізацыі.

Фармаваньне стратэгічнага пляну ўяўляе сабою дбайную сыстэматычную падрыхтоўку да наступнага (ажыцьцяўляецца вышэйшым кіраўніцтвам):

Выбар місіі (фармаваньне мэтаў: доўгатэрміновыя, сярэднетэрміновыя, кароткатэрміновыя)

Распрацоўка плянаў забесьпячэньня (палітыка, стратэгія, працэдуры, правілы, бюджэты)

Мэты арганізацыі

Адным з самых істотных рашэньняў пры плянаваньні зьяўляецца выбар мэты арганізацыі. Асноўная агульная мэта арганізацыі пазначаецца як місія, і ўсе астатнія мэты выпрацоўваюцца дзеля ейнага ажыцьцяўленьня. Значэньне місіі немагчыма перабольшыць. Выпрацаваныя мэты служаць у якасьці крытэраў для ўсяго наступнага працэсу прыняцьця кіраўніцкіх рашэньняў. Калі ж кіраўнікі ня ведаюць асноўнай мэты арганізацыі, то ў іх ня будзе лягічнай кропкі адліку для выбару найлепшай альтэрнатывы. У якасьці асновы маглі б служыць толькі індывідуальныя каштоўнасьці кіраўніка, што прывяло б да марнаваньня намаганьняў і недакладнасьці мэтаў. Місія дэталізуе стан фірмы і забясьпечвае кірункі дзеля пазначэньня мэтаў і стратэгіяў на розных узроўнях разьвіцьця. Фармаваньне місіі ўключае ў сябе:

• высьвятленьне выгляду прадпрымальніцкай дзейнасьці фірмы;
• вызначэньне працоўных прынцыпаў фірмы пад ціскам зьнешняга асяродзьдзя;
• выяўленьне культуры фірмы.

У місію фірмы таксама ўваходзіць задача вызначэньня асноўных патрэбаў спажыўцоў і іх эфэктыўнага задавальненьня для стварэньня кліентуры ў падтрымку фірмы ў будучыні.

Часта кіраўнікі фірмаў лічаць, што іхняя асноўная місія — атрыманьне прыбытку. Сапраўды, задавальняючы нейкую ўнутраную патрэбу, фірма ў канчатковым ліку зможа выжыць. Але, каб зарабіць прыбытак, фірме неабходна сачыць за асяродзьдзем сваёй дзейнасьці, улічваючы пры гэтым каштоўнасныя падыходы да разуменьня рынку. Місія мае выбітнае значэньне для арганізацыі, нельга забывацца на каштоўнасьці і мэты вышэйшага кіраўніцтва. Каштоўнасьці, якія фармуюцца нашым досьведам, накіроўваюць альбо арыентуюць кіраўнікоў, калі яны сутыкаюцца зь неабходнасьцю прыняцьця крытычных рашэньняў. Заходнія навукоўцы высьветлілі шэсьць каштоўнасных арыентацыяў, якія аказваюць узьдзеяньне на прыняцьце кіраўніцкіх рашэньняў, і зьвязалі гэтыя арыентацыі з адмысловымі тыпамі мэтавых перавагаў:

Агульнафірмовыя мэты фармуюцца і ўсталёўваюцца на аснове агульнай місіі арганізацыі і вызначаных каштоўнасьцяў і мэтаў, на якія арыентуецца вышэйшае кіраўніцтва:

• пэўныя і вымерныя мэты (гэта дазваляе стварыць выразную базу адліку для наступных рашэньняў і адзнакі хады працы);
• арыентацыя мэтаў у часе (тут неабходна зразумець ня толькі, што фірма жадае ажыцьцявіць, але таксама калі павінны быць дасягнуты вынік);
• дасягненьне мэты (служыць павышэньнем эфэктыўнасьці арганізацыі, усталяваньне ж цяжка дасягальнай мэты можа прывесьці да катастрафічных вынікаў);
• узаемнападтрымальныя мэты (дзеяньні і рашэньні, якія неабходныя для дасягненьня адной мэты, не павінныя замінаць дасягненьню іншых мэтаў).

Мэты будуць значнай часткай працэсу стратэгічнага кіраваньня толькі ў тым выпадку, калі вышэйшае кіраўніцтва правільна іх сфармулюе, эфэктыўна інстытуцыяналізуе, праінфармуе аб іх і стымулюе іхняе ажыцьцяўленьне ва ўсёй арганізацыі.

Адзнака і аналіз зьнешняга асяродку

Пасьля ўсталяваньня сваёй місіі і мэтаў кіраўніцтва прадпрыемства пачынае дыягнастычны этап працэсу стратэгічнага плянаваньня. На гэтым шляху першым крокам зьяўляецца дасьледаваньне зьнешняга асяродку:

• адзнака зьменаў, якія ўзьдзейнічаюць на розныя аспэкты бягучай стратэгіі;
• вызначэньне фактараў, якія прадстаўляюць пагрозу для бягучай стратэгіі фірмы;
• кантроль і аналіз дзейнасьці канкурэнтаў;
• вызначэньне фактараў, якія прадстаўляюць большыя магчымасьці для дасягненьня агульнафірмовых мэтаў шляхам выпраўленьня плянаў.

Аналіз зьнешняга асяродзьдзя дапамагае кантраляваць зьнешнія па дачыненьні да фірмы фактары, атрымаць важныя вынікі (час для распрацоўкі сыстэмы раньняга папярэджаньня на выпадак магчымых пагрозаў, час для прагназаваньня магчымасьцяў, час для складаньня пляну на выпадак неспадзяваных акалічнасьцяў і час на распрацоўку стратэгіяў). Для гэтага неабходна высьветліць, дзе знаходзіцца арганізацыя, дзе яна павінна знаходзіцца ў будучыні і што для гэтага павіннае зрабіць кіраўніцтва.

Пагрозы і магчымасьці, зь якімі сутыкаецца фірма, можна вылучыць у сем абласьцей:

1. Эканамічныя фактары. Некаторыя фактары ў эканамічным навакольным асяродзьдзі павінныя пастаянна праходзіць дыягностыку і адзначацца, так як стан эканомікі ўплывае на мэты фірмы. Гэта: тэмпы інфляцыі, міжнародны плацёжны балянс, узроўні занятасьці і г. д. Кожны зь іх можа ўяўляць ці пагрозу, ці новую магчымасьць для прадпрыемства.
2. Палітычныя фактары. Актыўны ўдзел прадпрымальніцкіх фірмаў у палітычным працэсе зьяўляецца ўказаньнем на важнасьць дзяржаўнай палітыкі для арганізацыі; такім чынам, дзяржава павінная сачыць за нарматыўнымі дакумэнтамі мясцовых органаў, урадаў суб’ектаў дзяржавы.
3. Рынкавыя фактары. Рынкавае асяродзьдзе ўяўляе сабою пастаянную небясьпеку для фірмы. Да чыньнікаў, якія ўзьдзейнічаюць на посьпехі і правалы арганізацыі, ставяцца разьмеркаваньне прыбыткаў насельніцтва, узровень канкурэнцыі ў галіне, зьменлівыя дэмаграфічныя ўмовы, лёгкасьць пранікненьня на рынак.
4. Тэхналягічныя фактары. Аналіз тэхналягічнага асяродзьдзя можа па меншай меры ўлічваць зьмяненьні ў тэхналёгіі вытворчасьці, ужываньне ЭВМ у праектаваньні і збыту тавараў і паслугаў ці посьпехі ў тэхналёгіі сродкаў сувязі. Кіраўнік любой фірмы павінны сачыць за тым, каб не падвергнуцца «шоку прышласьці», які зруйнуе арганізацыю.
5. Фактары канкурэнцыі. Любая арганізацыя павінная дасьледаваць дзеяньні сваіх канкурэнтаў: аналіз будучых мэтаў і адзнака бягучай стратэгіі канкурэнтаў, агляд перадумоў у стаўленьні да канкурэнтаў і галіны, у якой функцыянуюць дадзеныя кампаніі, паглыбленае вывучэньне моцных і кволых бакоў канкурэнтаў.
6. Фактары сацыяльных паводзінаў. Гэтыя фактары ўключаюць зьменлівыя адносіны, чаканьні і норавы грамадзтва (роля прадпрымальніцтва, роля жанчынаў і нацыянальных меншасьцяў у грамадзтве, рух у абарону інтарэсаў спажыўцоў).
7. Міжнародныя фактары. Кіраўніцтва фірмаў, якія дзейнічаюць на міжнародным рынку, павіннае пастаянна адзначаць і кантраляваць зьмяненьні ў гэтым шырокім асяродзьдзі.

Аналіз зьнешняга асяродзьдзя дазваляе арганізацыі стварыць пералік небясьпекаў і магчымасьцяў, зь якімі яна сутыкаецца ў гэтым асяродзьдзі. Для пасьпяховага ж плянаваньня кіраўніцтва павінна мець поўнае ўяўленьне ня толькі аб істотных зьнешніх праблемах, але і аб унутраных патэнцыйных магчымасьцях і недахопах арганізацыі.

Кіраўнічы досьлед ўнутраных фактараў фірмы

Кіраўніцтва фірмы павінна высьветліць, ці валодае фірма ўнутранымі моцамі, каб скарыстацца зьнешнімі магчымасьцямі і ці існуюць у яе кволыя бакі, якія могуць ускладніць праблемы, што зьвязаныя са зьнешнімі небясьпекамі. Гэты працэс называецца кіраўніцкім досьледам. Ён уяўляе сабою мэтадычную адзнаку функцыянальных зонаў фірмы, якая прызначаную для выяўленьня ейных стратэгічна моцных і кволых бакоў.

У досьлед уваходзяць такія функцыі, як маркетынг, бухгальтарскі ўлік, апэрацыі (вытворчасьць), чалавечыя рэсурсы, культура і вобраз карпарацыі.

Пры досьледзе функцыі маркетынгу неабходна зьвярнуць увагу на сем абласьцей аналізу:

• канкурэнтаздольнасьць і жаданая дзель рынку ў адсотках да ягонай агульнай ёмістасьці, якая зьяўляецца істотнай мэтай для кампаніі;
• разнастайнасьць і якасьць асартымэнту вырабаў, якія пастаянна кантралююцца і адзначаюцца вышэйшым кіраўніцтвам;
• рынкавая дэмаграфічная статыстыка, кантроль за зьменамі на рынках і ў інтарэсах спажыўцоў;
• рынкавыя досьледы і распрацоўкі новых тавараў і паслугаў;
• перадпродажнае і пасьляпродажнае абслугоўваньне кліентаў, якое зьяўляецца адным са слабых месцаў у прадпрымальніцтве;
• дзейсны збыт, рэкляма і прасоўваньне тавару (агрэсіўны, кампэтэнтны гурт гандляроў можа стацца самым каштоўным для фірмы; творча накіраваная рэкляма і прасоўваньне тавару служыць добрым дадаткам да асартымэнту вырабаў);
• прыбытак (нішто, нават самае лепшае, не апынецца стаячым, калі ў выніку адсутнічае прыбытак).

Аналіз фінансавага стану можа прынесьці карысьць фірме — выявіць ужо наяўныя патэнцыйныя ўнутраныя кволасьці арганізацыі ў параўнаньні зь ейнымі канкурэнтамі.

Вельмі важным для доўгажыхарства фірмы зьяўляецца бесьперапынны аналіз кіраваньня апэрацыямі. У ходзе досьледу моцных і слабых бакоў функцыі кіраваньня апэрацыямі варта зьвярнуць увагу на наступныя пытаньні:

1. Ці можа фірма прадаваць тавары альбо паслугі па ніжэйшым за кошт канкурэнтаў? Калі не, то чаму?
2. Які доступ фірма мае да новых матэрыялаў? Колькі забясьпечнікаў працуюць зь ёй?
3. Якое абсталяваньне на фірме?
4. Ці разьлічаныя закупы на паніжэньне велічыні матэрыяльных запасаў і часу рэалізацыі замовы? Ці існуюць адэкватныя мэханізмы кантролю над уваходнымі матэрыяламі і зыходнымі вырабамі?
5. Ці схільная прадукцыя фірмы да сэзоннага ваганьня попыту? Калі так, то як магчыма выправіць сытуацыю?
6. Ці можа фірма абслугоўваць тыя рынкі, якія ня могуць абслугоўваць ейныя канкурэнты?
7. Ці валодае фірма эфэктыўнай і рэзультатыўнай сыстэмай кантролю якасьці? Наколькі эфэктыўна сплянаваны і спраектаваны працэс вытворчасьці?

Вытокі большасьці праблем у арганізацыі знаходзяцца ў чалавечых рэсурсах. Тут неабходна ўлічваць: тып супрацоўнікаў, кампэтэнтнасьць і падрыхтоўку кіраўніцтва, сыстэму ўзнагародаў, пераемнасьць кіруючых пасадаў, падрыхтоўку і павышэньне кваліфікацыі працаўнікоў, страты вядучых адмыслоўцаў і іхнія чыньнікі, якасьць вырабаў і працу супрацоўнікаў.

Культура фірмы (атмасфэра альбо клімат у арганізацыі) выкарыстоўваецца для прыцягненьня працаўнікоў асобных тыпаў і для стымуляваньня вызначаных тыпаў паводзінаў. Вобраз карпарацыі ствараецца з дапамогай супрацоўнікаў, кліентаў і грамадзкай думкі. Культура і вобраз фірмы падмацоўваюцца альбо страчваюць магутнасьць пад узьдзеяньнем рэпутацыі кампаніі.

Прывёўшы ўнутраныя моцы і кволасьці ў адпаведнасьць са зьнешнімі пагрозамі і магчымасьцямі, кіраўніцтва гатовае да вылучэньня адпаведнай стратэгічнай альтэрнатывы.

Вывучэньне стратэгічных альтэрнатываў і выбар стратэгіі

Выпрацоўка стратэгіі ажыцьцяўляецца на вышэйшым узроўні кіраваньня і заснаваная на рашэньні вышэй апісаных задачаў. На гэтай стадыі прыняцьця рашэньня мэнэджару неабходна адзначыць альтэрнатыўныя шляхі дзейнасьці фірмы і вылучыць найлепшыя варыянты дзеля дасягненьня пастаўленых мэтаў.

На аснове праведзенага аналізу ў працэсе распрацоўкі стратэгіі адбываецца фармаваньне стратэгічнага разважаньня шляхам абмеркаваньня і ўзгадненьня з кіраўніцкім лінейным апаратам канцэпцыі разьвіцьця фірмы ў цэлым, рэкамэндацыя новых стратэгій разьвіцьця, фармуляваньне праектаў мэтаў, падрыхтоўка дырэктыў дзеля доўгатэрміновага плянаваньня, распрацоўка стратэгічных плянаў і іхні кантроль.

Стратэгічны мэнэджмэнт мяркуе, што фірма вызначае свае ключавыя пазыцыі на пэрспэктыву ў залежнасьці ад прыярытэтнасьці мэтаў. Перад фірмай паўстаюць чатыры асноўныя стратэгічныя альтэрнатывы: абмежаваны рост, рост, скарачэньне і спалучэньне гэтых стратэгіяў.

Абмежаванага росту прытрымліваецца большасьць арганізацыі ў разьвітых краінах. Для яго характэрна ўсталяваньне мэтаў ад дасягнутага, адкарэктаваных аб’яднаньняў фірмаў у ніяк не зьвязаных галінах.

Радзей за ўсё кіраўнікі выбіраюць стратэгію скарачэньня. У ёй узровень мэтаў усталёўваецца ніжэй за дасягнутае ў мінулым. Для шматлікіх фірмаў скарачэньне можа азначаць шлях рацыяналізацыі і пераарыентацыі апэрацыяў. У гэтым выпадку магчымыя некалькі варыянтаў:

• ліквідацыя (поўны продаж матэрыяльных запасаў і актываў арганізацыі);
• адлік лішняга (адасабленьне фірмамі некаторых сваіх аддзелаў альбо выглядаў дзейнасьці);
• скарачэньне і пераарыентацыя (скарачэньне часткі сваёй дзейнасьці ў спробе павялічыць прыбыткі).

Да стратэгіі скарачэньня зьвяртаюцца часьцей за ўсё ў тым выпадку, калі паказчыкі дзейнасьці кампаніі працягваюць пагаршацца, пры эканамічным спадзе альбо папросту для ратаваньня арганізацыі. Стратэгіі спалучэньня ўсіх альтэрнатываў будуць трымацца буйныя фірмы, якія актыўна дзейнічаюць ў некалькіх галінах.

Вылучыўшы пэўную стратэгічную альтэрнатыву, кіраўніцтва павінна зьвярнуцца да пэўнай стратэгіі. Галоўная мэта — выбар стратэгічнай альтэрнатывы, якая максымальна павысіць доўгатэрміновую эфэктыўнасьць арганізацыі. Для гэтага кіраўнікі павінныя мець выразную, падзельную ўсімі канцэпцыю фірмы і ейнай будучыні. Прыхільнасьць да якога-небудзь пэўнага выбару часта абмяжоўвае будучую стратэгію, таму рашэньне павіннае зьведваць дбайны досьлед і адзнаку. На стратэгічны выбар уплываюць разнастайныя фактары: рызыка (фактар жыцьця фірмы); веданьне мінулых стратэгій; рэакцыя ўладальнікаў акцый, якія часьцяком абмяжоўваюць гнуткасьць кіраўніцтваў пры выбары стратэгіі; фактар часу, які залежыць ад выбару патрэбнага моманту.

Прыняцьце рашэньняў па стратэгічных пытаньнях можа ажыцьцяўляцца па розных кірунках: «зьнізу дагары», «зьверху долу», пры ўзаемадзеяньні гэтых напрамкаў (стратэгія распрацоўваецца ў працэсе ўзаемадзеяньня паміж вышэйшым кіраўніцтвам, плянавай службай і апэратыўнымі аддзеламі). Фармаваньне стратэгіі фірмы ў цэлым набывае ўсё большае значэньне. Гэта тычыцца прыярытэтнасьці разьвязаных праблем, вызначэньня структуры фірмы, абгрунтаванасьці капіталаўкладаньняў, каардынацыі і інтэграцыі стратэгіяў.

Мэтады

Тэхналёгія плянаваньня добра распрацаваная і пастаянна выкарыстоўваецца. Зыходзячы зь місіі і асноўных прынцыпаў фірмы, якія адказваюць на пытаньне «Навошта?», фармулююцца стратэгічныя мэты, якія паказваюць, што рабіць увогуле. Затым яны канкрэтызуюцца да задачаў, а тыя — да пэўных заданьняў. Далей падлічваюцца неабходныя рэсурсы: матэрыяльныя, фінансавыя, кадравыя, часовыя — і пры неабходнасьці пераглядаюцца заданьні, задачы і мэты. У выніку атрымоўваюць рэальна ажыцьцявімы плян. Вельмі важна, што неабходныя рэзэрвы на выпадак неспадзяваных акалічнасьцяў.

Вылучаюць восем этапаў у працэсе плянаваньня:

• 1 этап. Мэтапакладаньне (фармулёўка мэтаў). Чаго менавіта вы (ці вашая фірма) жадаеце дасягнуць? Гэта — самы цяжкі этап. Яго нельга фармалізаваць. Асоба мэнэджара выяўляецца менавіта ў тым, якія мэты ён ставіць.
• 2 этап. Падбор, аналіз і адзнака спосабаў дасягненьня пастаўленых мэтаў. Звычайна можна дзейнічаць рознымі спосабамі. Які зь іх уяўляецца найлепшым? Якія можна адразу адкінуць як немэтазгодныя?
• 3 этап. Складаньне пераліку неабходных дзеяньняў. Чаго пэўнага трэба зрабіць, каб ажыцьцявіць вылучаны на папярэднім этапе варыянт дасягненьня пастаўленых мэтаў?
• 4 этап. Складаньне праграмы працы (пляну мерапрыемстваў). У якім парадку лепш за ўсё выконваць вызначаныя на папярэднім этапе дзеяньні, улічваючы, што шматлікія зь іх зьвязаныя паміж сабой?
• 5 этап. Аналіз рэсурсаў. Якія матэрыяльныя, фінансавыя, інфармацыйныя, кадравыя рэсурсы спатрэбяцца дзеля рэалізацыі пляну? Колькі часу спатрэбіцца на ягонае выкананьне?
• 6 этап. Аналіз распрацаванага варыянту пляну. Ці вырашае распрацаваны плян пастаўленыя на першым этапе задачы? Ці зьяўляюцца выдаткі рэсурсаў прымальнымі? Ці ёсьць меркаваньні наконт паляпшэньня пляну, якія ўзьніклі падчас ягонай распрацоўкі пры руху ад другога этапу да пятага? Магчыма, мэтазгодна вярнуцца да другога ці трэцяга этапу, альбо нават да першага.
• 7 этап. Падрыхтоўка дэталёвага пляну дзеяньняў. Неабходна дэталізаваць распрацаваны на папярэдніх этапах плян, вылучыць узгодненыя паміж сабой тэрміны выкананьня асобных працаў, разьлічыць неабходныя рэсурсы. Хто будзе адказваць за асобныя ўчасткі працы?
• 8 этап. Кантроль за выкананьнем пляну, занясеньне неабходных зьмяненьняў у выпадку неабходнасьці.

Вынікі плянаваньня часта афармляюць у выглядзе «бізнэс-пляну».

Зразумела, што рэальна выкарыстаныя фірмамі тэхналёгіі плянаваньня досыць складаныя. Звычайна імі займаюцца адмысловыя аддзелы. Карыснымі аказваюцца матэматычныя мэтады плянаваньня. У 1975 годзе Нобэлеўскую прэмію па эканоміцы атрымалі савецкі матэматык Леанід Кантаровіч і амэрыканскі эканаміст Цьялінг Купманс. Прэмія была прысуджаная за распрацоўку тэорыі аптымальнага выкарыстаньня рэсурсаў, якая складае важную частку матэматычнага арсэнала плянавіка.

Крыніцы

1. Плянаваньне // Беларуская энцыкляпэдыя ў 18 тамах / гал.рэд. Генадзь Пашкоў. — Менск: Беларуская энцыкляпэдыя імя Петруся Броўкі, 2001. — Т. 12. — С. 404-405. — 560 с. — 10 000 ас. — ISBN 985-11-0198-2

Літаратура

• Шестакова И. Г. Человек и социум в новой реальности инфокоммуникационного мира / Национальный минерально-сырьевой университет «Горный». СПб., 2015. 147 c.
• B. R. Kuc, Audyt wewnętrzny — teoria i praktyka, Wyd. PTM, Warszawa 2002, s. 383.
• Allmendinger, Phil; Gunder, Michael (2005). "Applying Lacanian Insight and a Dash of Derridean Deconstruction to Planning's 'Dark Side'". Planning Theory. 4: 87–112. doi:10.1177/1473095205051444.
• Bazin, A. (2012). Bilateral and multilateral planning: Best practices and lessons learned. Strategos.
• Das, J P, Binod C Kar, Rauno K Parrila. Cognitive Planning: The Psychological Basis of Intelligent Behaviour. Sage Publications Pvt. Ltd; illustrated edition. English ISBN 0-8039-9287-4 ISBN 978-0-8039-9287-0
• Gunder, Michael (2003). "Passionate Planning for the Others' Desire: An Agonistic Response to the Dark Side of Planning". Progress in Planning. 60 (3): 235–319. doi:10.1016/s0305-9006(02)00115-0.
• Pløger, John (2001). "Public Participation and the Art of Governance". Environment and Planning B: Planning and Design. 28 (2): 219–241. doi:10.1068/b2669.
• Roy, Ananya (2008). "Post-Liberalism: On the Ethico-Politics of Planning". Planning Theory. 7 (1): 92–102. doi:10.1177/1473095207087526.
• Tang, Wing-Shing (2000). "Chinese Urban Planning at Fifty: An Assessment of the Planning Theory Literature". Journal of Planning Literature. 14 (3): 347–366. doi:10.1177/08854120022092700.
• Yiftachel, Oren, 1995, "The Dark Side of Modernism: Planning as Control of an Ethnic Minority," in Sophie Watson and Katherine Gibson, eds., Postmodern Cities and Spaces (Oxford and Cambridge, MA: Blackwell), pp. 216–240.
• Yiftachel, Oren (1998). "Planning and Social Control: Exploring the Dark Side". Journal of Planning Literature. 12 (4): 395–406. doi:10.1177/088541229801200401.
• Yiftachel, Oren (2006). "Re-engaging Planning Theory? Towards South-Eastern Perspectives". Planning Theory. 5 (3): 211–222. doi:10.1177/1473095206068627.