Օնբորդինգ

Հարմարվողականության մոդել (հարմարեցված է «Bauer & Erdogan»-ի նյութերից, 2011 թվական)

Օնբորդինգ կամ կազմակերպչական սոցիալականացում, ամերիկյան տերմին այն մեխանիզմի համար, որով նոր աշխատակիցները ձեռք են բերում անհրաժեշտ գիտելիքներ, հմտություններ և վարքագծեր՝ կազմակերպության արդյունավետ անդամներ և ինսայդերներ դառնալու համար։ Ամերիկյան անգլերենից բացի այլ լեզուներում, ինչպիսիք են բրիտանական և ավստրալասիական բարբառները, այն կոչվում է «ներածություն»^[1]։ Միացյալ Նահանգներում աշխատողների մինչև 25%-ը կազմակերպության նորեկներ են, որոնք անցնում են օնբորդինգի գործընթաց^[2]։

Այս գործընթացում օգտագործվող մարտավարությունը ներառում է պաշտոնական հանդիպումներ, դասախոսություններ, տեսագրություններ, տպագիր նյութեր կամ համակարգչային ձեռնարկներ, որոնք նախանշում են այն կազմակերպության գործողություններն ու մշակույթը, որի մեջ մտնում է աշխատողը։ Աշխարհի այլ մասերում այս գործընթացը հայտնի է որպես «ներածություն»^[3] կամ ուսուցում^[4]։

Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ օնբորդինգի գործընթացը կարևոր է աշխատողների պահպանման, արտադրողականության բարձրացման և դրական կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման համար^[5]։ Սոցիալականացման մեթոդները, ինչպիսին է օնբորդինգը, դրական արդյունքներ են բերում նոր աշխատողների համար։ Դրանք ներառում են աշխատանքի ավելի բարձր բավարարվածություն և արտադրողականություն, կազմակերպության ավելի մեծ նվիրվածություն և մասնագիտական սթրեսի նվազում ու հեռանալու մտադրություն^[6][7]։

«Օնբորդինգ» տերմինը մենեջերների ժարգոն է, որը ներդրվել է 1970-ական թվականներին^[8]։

Հաջողության նախադրյալներ

Հետազոտողները օնբորդինգի գործընթացը բաժանում են երեք մասի՝ աշխատողների նոր բնութագրեր, աշխատողների նոր վարք և կազմակերպչական ջանքեր^[9]։

Աշխատակիցների նոր բնութագրեր

Աշխատակիցների նոր բնութագրերը կենտրոնանում են աշխատանքի ընդունման հիմնական անհատականության գծերի բացահայտման վրա, որոնք բիզնեսի տեսանկյունից օգտակար են․

• Նախաձեռնող անհատականությունը իրավիճակի համար պատասխանատվություն ստանձնելու և ձեր շրջապատի նկատմամբ վերահսկողություն ձեռք բերելու միտում է։ Համարվում է, որ անհատականության այս տեսակը օգտակար է աշխատողների համար, քանի որ այն օգնում է նրանց ավելի լավ հարմարվել կազմակերպությանը և դառնալ կազմակերպության բարձր արդյունավետ անդամներ, ինչպես նաև բարձրացնում է բավարարվածությունն ու արտադրողականությունը^[1][10][11]։
• Հետաքրքրասիրությունը էական դեր է խաղում սկսնակների հարմարվողականության գործընթացում և սահմանվում է որպես «գիտելիք ձեռք բերելու ցանկություն», որը խթանում է կազմակերպության մշակույթի և նորմերի անհատական ուսումնասիրությունը^[12]։

Վերջապես, աշխատակիցները բաժանվում են՝ ելնելով իրենց փորձի մակարդակից, քանի որ դա էական ազդեցություն ունի նոր դերի մեջ մտնելու ըմբռնման և ունակության վրա։

Աշխատակիցների նոր վարք

Աշխատակիցների նոր վարքագիծը վերաբերում է վարքագծի խրախուսման և սահմանման գործընթացին, որը համարվում է օգտակար ընկերության մշակույթի և օնբորդինգի գործընթացի համար։

Այս վարքագծի երկու օրինակ են հարաբերությունների կառուցումը և տեղեկատվության և հետադարձ կապի որոնումը^[1]։

Տեղեկատվության որոնումը տեղի է ունենում այն ժամանակ, երբ նոր աշխատակիցները հարցեր են տալիս իրենց գործընկերներին և վերադասներին՝ տեղեկանալու իրենց նոր աշխատանքի, ինչպես նաև ընկերության նորմերի, ակնկալիքների, ընթացակարգերի և քաղաքականության մասին։ Ենթադրվում է, որ դա օգտակար է աշխատանքի ընդունման ողջ ընթացքում, ինչպես նաև ընդհանուր առմամբ ֆունկցիոնալ աշխատողի բնութագրերը որոշելու համար^[13][14]։

Հետադարձ կապի որոնումը նման է տեղեկատվության որոնմանը, բայց վերաբերում է նոր աշխատակիցների ջանքերին՝ գնահատելու, թե ինչպես նրանք պետք է իրենց պահեն իրենց նոր կազմակերպությունում։ Նոր աշխատողը կարող է դիմել գործընկերներին կամ վերադասներին՝ հետադարձ կապի համար, թե որքանով են նրանք կատարում որոշակի աշխատանքային պարտականություններ, կամ արդյոք որոշակի վարքագիծ տեղին է կազմակերպության սոցիալական և քաղաքական համատեքստում։ Ձգտելով կառուցողական քննադատություն ստանալ իրենց գործողությունների վերաբերյալ՝ նոր աշխատակիցները սովորում են, թե ինչպիսի վարքագիծ է սպասվում, ընդունվում կամ հավանության չի արժանանում ընկերությունում կամ աշխատանքային խմբում^[15]։ Հետադարձ կապի հարցման դեպքերը տարբերվում են ըստ մշակութային համատեքստի, այնպես որ ինքնահաստատման բարձր մակարդակ ունեցող մարդիկ և իշխանության ցածր հեռավորության մշակույթներում ավելի շատ հետադարձ կապ են հայտնում, քան նորեկները այն մշակույթներում, որտեղ ինքնահաստատումը ցածր է, իսկ իշխանության հեռավորությունը՝ բարձր^[16]։

Հարաբերությունների կառուցումը, որը կոչվում է նաև բիզնես նեթվորքինգ, ներառում է աշխատողի ջանքերը գործընկերների և նույնիսկ վերադասների հետ ընկերակցություն զարգացնելու համար։ Դրան կարելի է հասնել ոչ ֆորմալ եղանակով՝ պարզապես սուրճի ընդմիջման ժամանակ նոր գործընկերների հետ շփվելով կամ ավելի պաշտոնական ձևերով, ինչպիսիք են ընկերության նախապես կազմակերպված միջոցառումներին մասնակցելը։

Աշխատակիցների և ղեկավարի փոխհարաբերություններ

Աշխատակիցների և ղեկավարների միջև դրական հաղորդակցությունը և փոխհարաբերությունները կարևոր են աշխատողների բարոյականությունը պահպանելու համար։ Տեղեկատվության փոխանցման եղանակը ազդում է այն բանի վրա, թե ինչպես են ղեկավարները հարաբերություններ հաստատում աշխատողների հետ և ինչպես են նրանք վերաբերվում նրանց։ Հարաբերություններ կառուցելիս անձնական հեղինակության, ներկայացման ոճի և հաղորդագրությունների բովանդակության գնահատումը կարևոր դեր է խաղում ղեկավարների և աշխատակիցների ընկալման մեջ։ Այնուամենայնիվ, երբ ղեկավարները գնահատում էին մասնագիտական կարողությունները, նրանք առաջին հերթին ուշադրություն էին դարձնում իրենց քննարկածին կամ հաղորդագրության բովանդակությանը։ Կազմակերպություններում աշխատողների և ղեկավարների միջև միջանձնային, մասնագիտական հարաբերությունների ստեղծումը նպաստում է արդյունավետ աշխատանքային հարաբերությունների զարգացմանը^[17]։

Մարտավարություն

Կազմակերպությունները շատ ժամանակ և ռեսուրսներ են ներդնում նոր աշխատողների վերապատրաստման և կողմնորոշման մեջ։ Դրանք առանձնանում են սոցիալականացման գործունեության բազմազանությամբ, որոնք առաջարկում են նոր արտադրողական աշխատողներին ինտեգրելու համար։ Հնարավոր գործողությունները ներառում են սոցիալականացման մարտավարություն, պաշտոնական կողմնորոշման ծրագրեր, հավաքագրման ռազմավարություններ և մենթորության հնարավորություններ։ Սոցիալականացման մարտավարությունը կամ կողմնորոշման մարտավարությունը մշակվում են կազմակերպության կարիքների, արժեքների և կառուցվածքային քաղաքականության հիման վրա։ Կազմակերպությունները նախընտրում են կամ համակարգային մոտեցում սոցիալականացմանը, կամ «լողացող կամ չլողացող» մոտեցում, որտեղ նոր աշխատակիցները պետք է հասկանան ընկերության առկա նորմերն ու ակնկալիքները՝ առանց ղեկավարության։

Վան Մաանենի և Շեյնի մոդել (1979 թվական)

Վան Մաանենը և Շեյնը առանձնացրել են վեց հիմնական մարտավարական ասպեկտներ, որոնք բնութագրում և արտացոլում են կազմակերպությունների սոցիալականացման մոտեցումների բոլոր հնարավոր տարբերությունները։

Կոլեկտիվ և անհատական սոցիալականացում

Կոլեկտիվ սոցիալականացումը նոր աշխատողների մի խումբ հավաքագրելու և նրանց նույն վերապատրաստումն անցնելու գործընթաց է։ Դրա օրինակներն են ռազմական կազմակերպության հիմնական ուսուցումը կանանց ակումբներին միանալը և հետբուհական կրթությունը։ Անհատական սոցիալականացումը թույլ է տալիս սկսնակներին անցնել յուրահատուկ ուսուցում, որը տարբերվում է մյուսներից։ Այս գործընթացի օրինակները ներառում են, բայց չեն սահմանափակվում միայն աշակերտության ծրագրերով, հատուկ պրակտիկայով և «առանց աշխատանքի» ուսուցմամբ^[18]։

Ֆորմալ և ոչ ֆորմալ սոցիալականացում

Ֆորմալ սոցիալականացումն այն է, երբ սկսնակները վերապատրաստվում են կազմակերպության ներկայիս աշխատակիցներից առանձին։ Այս պրակտիկան առանձնացնում է նորեկներին կամ ամբողջովին առանձնացնում է նրանց այլ աշխատակիցներից։ Ֆորմալ սոցիալականացումը դրսևորվում է այնպիսի ծրագրերում, ինչպիսիք են ոստիկանության ակադեմիաները, պրակտիկան և աշակերտությունը։ Սոցիալականացման ոչ ֆորմալ գործընթացները գործնականում ջանք չեն պահանջում այս երկու խմբերը տարբերելու համար։ Ոչ ֆորմալ մարտավարությունը ստեղծում է ավելի քիչ վախեցնող միջավայր, որտեղ նորակոչիկները փորձության և սխալի միջոցով սովորում են իրենց նոր դերերը։ Ոչ ֆորմալ սոցիալականացման օրինակներ են աշխատավայրում ուսուցման առաջադրանքները, աշակերտական ծրագրերը՝ առանց հստակ սահմանված դերի և իրավիճակային մոտեցման օգտագործումը, երբ նորեկը մտնում է աշխատանքային խումբ՝ առանց որևէ նորեկի դերի^[18]։

Հետևողական և պատահական սոցիալականացում

Հետևողական սոցիալականացումը այն աստիճանն է, որով կազմակերպությունը նորեկներին տրամադրում է որոշակի քայլեր, որոնք նրանք պետք է հետևեն հարմարվողականության գործընթացում։ Պատահական սոցիալականացումը տեղի է ունենում այն ժամանակ, երբ թիրախային դերին տանող քայլերի հաջորդականությունը անհայտ է, և սոցիալականացման ընթացքը երկիմաստ է. օրինակ, չնայած կազմակերպությունում կան բազմաթիվ քայլեր կամ փուլեր, որոնք հանգեցնում են որոշակի դերերի, չկա որոշակի կարգ, որով այդ քայլերը պետք է կատարվեն^[18]

Ֆիքսված և փոփոխական սոցիալականացում

Այս ասպեկտը վերաբերում է նրան, թե արդյոք կազմակերպությունը նախատեսում է սոցիալականացման գործընթացն ավարտելու ժամանակացույց։ Ֆիքսված սոցիալականացումը թույլ է տալիս նոր աշխատակցին հստակ իմանալ, թե որքան ժամանակ կպահանջվի որոշակի փուլն ավարտելու համար։ Օրինակ, կառավարման որոշ պրակտիկանտներ կարող են տեղափոխվել «վթարի դասընթաց», որտեղ նրանցից պահանջվում է տարեկան առաջադրանքներ կատարել՝ չնայած իրենց նախասիրություններին։ Տարբեր մեթոդներ նորեկներին թույլ են տալիս ավարտել ներբեռնման գործընթացը, երբ նրանք իրենց հարմարավետ զգան իրենց դիրքում։ Սոցիալականացման այս տեսակը սովորաբար կապված է բիզնես կազմակերպություններում կարիերայի հեռանկարի հետ։ Դա պայմանավորված է մի քանի անվերահսկելի գործոններով, ինչպիսիք են տնտեսության վիճակը կամ աշխատողների շրջանառությունը, որոնք որոշում են՝ տվյալ նորեկը կբարձրանա ավելի բարձր մակարդակի, թե ոչ^[18]։

Հետևողական և դիսյունկտիվ սոցիալականացում

Հետևողական սոցիալականացման գործընթացը ենթադրում է, որ կազմակերպության փորձառու աշխատակիցները կրթում են նորեկներին։ Հետևողական սոցիալականացման օրինակներից մեկը կարող է լինել ոստիկանության առաջին տարվա սպայի նշանակումը պարեկային ծառայության սպայի մոտ, որը երկար ժամանակ աշխատել է իրավապահ մարմիններում։ Ընդհակառակը, դիսյունկտիվ սոցիալականացումը նշանակում է, որ սկսնակները չեն հետևում իրենց նախորդների առաջարկություններին, մենթորներ չեն նշանակվում նորեկներին տեղեկացնելու, թե ինչպես կատարել իրենց պարտականությունները^[18]։

Ներդրումների և ակտիվների օտարման սոցիալականացում

Այս մարտավարությունը որոշում է, թե որքանով է սոցիալականացման գործընթացը հաստատում կամ հերքում նոր աշխատողների անհատականության գծերը։ Ներդրումներ կատարելիս սոցիալականացման գործընթացները փաստում են, թե ինչ դրական հատկություններ են բերում նորեկները կազմակերպությանը։ Սոցիալականացման այս գործընթացն օգտագործելիս կազմակերպությունն օգտագործում է իրենց արդեն գոյություն ունեցող հմտությունները, արժեքները և վերաբերմունքը։ Աշխատանքից ազատման սոցիալականացումը գործընթաց է, որը կազմակերպություններն օգտագործում են նոր աշխատողի անձնական որակների կարևորությունը մերժելու համար։ Դա արվում է աշխատավայրի արժեքների հետ կապելու համար։ Շատ կազմակերպություններ պահանջում են, որ նորեկները խզեն նախկին կապերը և մոռանան հին սովորությունները՝ նոր ենթադրությունների հիման վրա նոր ինքնապատկեր ստեղծելու համար^[18]։

Այսպիսով, մարտավարությունը ազդում է սոցիալականացման գործընթացի վրա՝ որոշելով նորեկների ստացած տեղեկատվության տեսակը, այդ տեղեկատվության աղբյուրը և այն ստանալու հեշտությունը^[18]։

Ջոնսի մոդել (1986 թվական)

Հիմնվելով Վան Մաանենի և Շեյնի աշխատանքի վրա՝ 1986 թվականին Ջոնսը առաջարկել է, որ նախորդ վեց ասպեկտները կարող են կրճատվել երկու կատեգորիաների՝ ինստիտուցիոնալացված և անհատականացված սոցիալականացում։ Ընկերությունները, որոնք օգտագործում են ինստիտուցիոնալացված սոցիալականացման մարտավարություն, իրականացնում են փուլային ծրագրեր, կողմնորոշում են խմբերը և իրականացնում մենթորական ծրագրեր։ Ինստիտուցիոնալացված մարտավարություն օգտագործող կազմակերպության օրինակներից մեկը համալսարաններ ընդունվող առաջին կուրսեցիներն են, որոնք կարող են մասնակցել ուսումնական հանգստյան օրերին՝ նախքան դասերը սկսելը։ Այլ կազմակերպություններ օգտագործում են անհատականացված սոցիալականացման մարտավարություն, որի ընթացքում նոր աշխատակիցն անմիջապես սկսում է աշխատել իր նոր պաշտոնում և ճանապարհին ծանոթանում է ընկերության նորմերին, արժեքներին և ակնկալիքներին։ Այս կողմնորոշման համակարգով աշխատողները պետք է ավելի ակտիվ դեր ունենան տեղեկատվություն գտնելու և աշխատանքային հարաբերություններ հաստատելու գործում^[19]։

Պաշտոնական կողմնորոշումներ

Անկախ օգտագործվող սոցիալականացման մարտավարությունից, ֆորմալ կողմնորոշման ծրագրերը կարող են նպաստել ընկերության մշակույթի ըմբռնմանը և նոր աշխատակիցներին ծանոթացնել իրենց աշխատանքային դերերին և կազմակերպության սոցիալական միջավայրին։ Ֆորմալ կողմնորոշման ծրագրերը բաղկացած են դասախոսություններից, տեսագրություններից և գրավոր նյութերից։ Ավելի ժամանակակից մոտեցումներ, ինչպիսիք են համակարգչային կողմնորոշումը և համացանցը, օգտագործվում են կազմակերպությունների կողմից՝ բոլոր մասնաճյուղերում ուսումնական ծրագրերը ստանդարտացնելու համար։ Գրականության ակնարկը ցույց է տալիս, որ ճանաչողական ծրագրերը հաջողությամբ պատմում են ընկերության նպատակների, պատմության և ուժի կառուցվածքի մասին^[20]։

Հավաքագրման գործողություններ

Հավաքագրման գործողությունները առանցքային դեր են խաղում որոշելու, թե որ պոտենցիալ աշխատակիցներն են հարմար կազմակերպության համար։ Հավաքագրման գործողությունները աշխատակիցներին հնարավորություն են տալիս նախնական տեղեկություններ հավաքել կազմակերպության ակնկալիքների և ընկերության մշակույթի վերաբերյալ։ Իրատեսական պատկերացում տալով, թե ինչպիսին է կյանքը կազմակերպության ներսում՝ ընկերությունները կարող են մաքրել պոտենցիալ աշխատակիցներին, որոնք ակնհայտորեն չեն համապատասխանում կազմակերպությանը։ Անհատները կարող են որոշել, թե որ զբաղվածության գործակալություններն են առավել համահունչ իրենց անձնական արժեքներին, նպատակներին և ակնկալիքներին։ Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ նոր աշխատակիցները, որոնք մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն են ստանում աշխատանքի մասին նախքան այն ներկայացնելը, հակված են ավելի լավ հարմարվել դրան^[21]։ Կազմակերպությունները կարող են նաև տրամադրել իրատեսական աշխատանքային ուղեցույցներ՝ առաջարկելով պրակտիկայի հնարավորություններ։

Մենթորություն

Մենթորությունը ցույց է տվել կարևորությունը նոր աշխատողների սոցիալականացման համար^[22][23]։ 1993 թվականին Օստրոֆը և Կոզլովսկին պարզել են, որ մենթորներ ունեցող սկսնակները ավելի տեղյակ են կազմակերպության մասին, քան առանց մենթորների սկսնակները։ Մենթորները կարող են օգնել նորեկներին ավելի լավ հաղթահարել իրենց սպասելիքները և իրենց հարմարավետ զգալ նոր միջավայրում՝ խորհուրդներ տալով և սոցիալական աջակցություն ցուցաբերելով^[24]։ 1991 թվականին Չաթմանը պարզել է, որ նորեկներն ավելի հավանական է, որ կլանեն իրենց կազմակերպության մշակույթի հիմնական արժեքները, եթե նրանք ժամանակ անցկացնեն նշանակված մենթորի հետ և մասնակցեն ընկերության սոցիալական միջոցառումներին։ Գրականության մեջ նշվում է նաև կազմակերպչական մենթորների և մենթիների միջև ժողովրդագրական համապատասխանության կարևորությունը^[23]։ 1997 թվականին Էնշերը և Մերֆին ուսումնասիրել են նմանության (ռասայի և սեռի) ազդեցությունը մենթորների հետ շփումների քանակի և հարաբերությունների որակի վրա^[25]։ Այն, ինչը հաճախ առանձնացնում է արագ իրականացման ծրագրերը իրենց դանդաղաշարժ գործընկերներից, ոչ թե մենթոր ունենալն է, այլ «ընկեր» ունենալը։ Սկսնակի համար հարմար է հարցեր տալ, որոնք կարող են նույնքան չնչին լինել («ինչպես կարող եմ գրենական պիտույքներ պատվիրել»), այնպես էլ քաղաքականապես զգայուն («ում կարծիքն է այստեղ իսկապես կարևոր»)^[2]։ Ընկերները կարող են օգնել գործընկերների հետ հարաբերություններ հաստատել այնպես, ինչպես սկսնակ մենեջերը միշտ չէ, որ կարող է օգնել^[2]։

Առցանց օնբորդինգ

Առցանց օնբորդինգը, այսինքն՝ թվային օնբորդինգը, նշանակում է օնբորդինգ, որն իրականացվում է մասամբ կամ ամբողջությամբ առցանց^[26][27][28]։ Նոր աշխատող վարձելը գործընթաց է, որի ընթացքում նորեկը ծանոթանում է ընկերությանը և նրա մշակույթին և ձեռք բերում միջոցներ և գիտելիքներ, որոնք անհրաժեշտ են թիմի արդյունավետ անդամ դառնալու համար^[29]։ Առցանց օնբորդինգի միջոցով կազմակերպությունները կարող են օգտագործել տեխնոլոգիան՝ հետևելու օնբորդինգի գործընթացին, ավտոմատացնելու հիմնական ձևերը, հետևելու նոր աշխատակիցների առաջընթացին և որոշելու, թե երբ կարող են լրացուցիչ օգնության կարիք ունենալ առցանց օնբորդինգի ընթացքում^[20]։

Առցանց օնբորդինգի առավելությունները

Ավանդական դեմ առ դեմ օնբորդինգը հաճախ միակողմանի է, բայց առցանց օնբորդինգը կարող է օնբորդինգի գործընթացն ավելի օգտակար դարձնել նոր վարձու աշխատողների համար^[27]։ Առցանց օնբորդինգի հիմնական առավելությունները, համեմատած ավանդական դեմ առ դեմ օնբորդինգի հետ, համարվում են հետևյալը․

• Ղեկավար թիմն այլևս կարիք չունի բոլորի հետ անձամբ անցնել նույն փուլերը։
• Առցանց ուսուցումն ապահովում է, որ բոլոր պարտադիր թեմաները վերանայվեն և հասկանան։
• Վերապատրաստումն իրականացվում է նույն կերպ բոլոր աշխատակիցների համար։
• Աշխատակիցը կարող է ճկուն կերպով անցնել առցանց օնբորդինգի անհատական փուլերը անհատապես։
• Անհրաժեշտության դեպքում նյութերը կարող են հասանելի լինել ավելի ուշ^[30]։

Առցանց օնբորդինգի թերություններ

Առցանց օնբորդինգը պահանջում է ավելի շատ խոհեմություն և կառուցվածքավորված գործընթացներ, որպեսզի դրանք լինեն համարժեք և ֆունկցիոնալ՝ համեմատած ավանդական օնբորդինգի գործընթացին^[28]։ Առցանց հարմարվողականությունը չի ենթադրում անձնական փոխազդեցություն օնբորդինգի մենթորի և նոր աշխատողի միջև՝ համեմատած տեղում առցանց օնբորդինգի հետ^[31]։ Ավանդական օնբորդինգը նաև ապահովում է ավելի լավ հաղորդակցություն և անձնական կապերի զարգացում, ինչպես նաև թույլ է տալիս նոր աշխատակիցներին ներդրումներ կատարել գործընթացում՝ համեմատած առցանց օնբորդինգի հետ^[32]։

Աշխատակիցների հարմարեցում

Դերի հստակություն

Դերի հստակությունը նկարագրում է նոր աշխատողի ըմբռնումը իր աշխատանքային պարտականությունների և կազմակերպությունում դերի մասին։ Օնբորդինգի գործընթացի նպատակներից մեկն է օգնել սկսնակներին նվազեցնել անորոշության մակարդակը, որպեսզի նրանց համար ավելի հեշտ լինի ճիշտ և արդյունավետ կատարել իրենց աշխատանքը։ Քանի որ հաճախ անհամապատասխանություն կա աշխատանքի նկարագրություններում թվարկված հիմնական պարտականությունների և հատուկ, կրկնվող առաջադրանքների միջև, որոնք աշխատակիցները պետք է կատարեն իրենց պարտականությունները հաջողությամբ կատարելու համար, կարևոր է, որ ղեկավարները պատրաստված լինեն քննարկելու հենց այն, ինչ նրանք ակնկալում են իրենց աշխատակիցներից^[33]։ Օնբորդինգի անարդյունավետ ծրագիրը կարող է հանգեցնել այն բանին, որ աշխատակիցները ցածր արտադրողականություն ցուցաբերեն՝ վստահ չլինելով իրենց ճշգրիտ դերերի և պարտականությունների մեջ։ Արդյունավետ օնբորդինգի ծրագիրը թույլ է տալիս աշխատակիցներին լինել հատկապես արդյունավետ, նրանք ավելի լավ են հասկանում, թե ինչ է սպասվում իրենցից։ Կազմակերպությունները շահում են նոր աշխատողի համար դերերի ավելի հստակությունից։ Դերերի հստակությունը ոչ միայն ենթադրում է արտադրողականության բարձրացում, այլև կապված է ինչպես աշխատանքի բավարարվածության, այնպես էլ կազմակերպության նվիրվածության հետ^[34]։

Ինքնարդյունավետություն

Ինքնարդյունավետությունն այն աստիճանն է, որով նոր աշխատակիցներն իրենց ունակ են զգում հաջողությամբ կատարել իրենց պարտականությունները։ Աշխատակիցները, որոնք զգում են, որ կարող են հաղթահարել աշխատանքը, իրենց ավելի լավ են զգում, քան նրանք, որոնք իրենց ծանրաբեռնված են զգում նոր պաշտոններում։ Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ աշխատանքից գոհունակությունը, կազմակերպության նվիրվածությունը և աշխատակազմի շրջանառությունը փոխկապակցված են ինքնարդյունավետության զգացողության հետ^[35]։ Հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ սոցիալական միջավայրը, որը խրախուսում է թիմային աշխատանքը և աշխատողների ինքնավարությունը, օգնում է բարձրացնել իրավասության զգացումը; Սա նաև գործընկերների և ղեկավարության աջակցության արդյունք է, որն ավելի քիչ է ազդում ինքնարդյունավետության զգացողության վրա^[36]։

Հանրային ճանաչում

Հասարակության ընդունումը նոր աշխատակիցներին տալիս է այն աջակցությունը, որն անհրաժեշտ է հաջողության հասնելու համար։ Չնայած դերերի հստակությունն ու ինքնարդյունավետությունը կարևոր են, որպեսզի սկսնակը կարողանա բավարարել աշխատանքի պահանջները, «տեղավորվելու» զգացումը կարող է շատ առումներով փոխել աշխատանքային միջավայրի մասին նրա ընկալումը և ապացուցված է, որ մեծացնում է կազմակերպության նվիրվածությունը և նվազեցնում շրջանառությունը^[35]։ Որպեսզի հարմարվողականությունն արդյունավետ լինի, աշխատակիցները պետք է օգնեն իրենց օնբորդինգի գործընթացին՝ շփվելով այլ գործընկերների և ղեկավարների հետ և ներգրավվելով այլ աշխատակիցների հետ կապված գործառույթների իրականացման մեջ^[20]։ Աշխատանքի ընդունման տևողությունը որոշում է նաև հանրային ճանաչումը, հաճախ՝ ազդելով այն բանի վրա, թե որքանով է աշխատողը պատրաստ փոխվել՝ խմբում համախմբվածությունը պահպանելու համար։ Աշխատակիցները, որոնք վարձվում են երկարաժամկետ աշխատանքի համար, ավելի հավանական է, որ ձգտեն միանալ հիմնական խմբին՝ խուսափելով լուրջ բախումներից։ Աշխատակիցները, որոնք ակնկալվում է, որ կաշխատեն կարճաժամկետ հեռանկարում, հաճախ ավելի քիչ ներդրումներ են կատարում իրենց գործընկերների հետ ներդաշնակության պահպանման գործում։ Սա ազդում է աշխատողների առկա խմբերի ընդունման մակարդակի վրա՝ կախված նոր աշխատողների աշխատանքի հեռանկարից և թիմում տեղավորվելու նրանց պատրաստակամությունից^[37]։

Ինքնությունը նույնպես ազդում է հասարակության ճանաչման վրա։ Եթե մարգինալ ինքնություն ունեցող անձը զգում է, որ իրեն չեն ընդունում, նրանք կկրեն բացասական հետևանքներ։ Ապացուցված է, որ երբ ԼԳԲՏ աշխատակիցները թաքցնում են իրենց ինքնությունը աշխատավայրում, նրանց մոտ մեծանում է հոգեկան առողջության հետ կապված խնդիրների, ինչպես նաև ֆիզիկական հիվանդությունների ռիսկը^[38][39]։ Նրանք նաև ավելի հավանական է, որ ցածր գոհունակություն ունենան իրենց աշխատանքից^[40][41]։ Հաշմանդամություն ունեցող աշխատակիցները կարող են պայքարել աշխատավայրում ընդունվելու համար՝ գործընկերների համոզմունքների պատճառով, որ անձը կարող է կատարել իր առաջադրանքները^[42]։ Սևամորթ աշխատակիցները, որոնք չեն ընդունվում աշխատավայրում և խտրականության են ենթարկվում, զգում են աշխատանքից բավարարվածության նվազում և դա կարող է հանգեցնել նրան, որ նրանք վատ աշխատեն աշխատավայրում, ինչը հանգեցնում է դրամական ծախսերի և անձնակազմի ծախսերի կազմակերպությունների համար^[43]։

Կազմակերպության մշակույթի իմացություն

Կազմակերպության մշակույթի իմացությունը վերաբերում է այն բանին, թե որքանով է նոր աշխատողը հասկանում ընկերության արժեքները, նպատակները, դերերը, նորմերը և ընդհանուր կազմակերպության միջավայրը։ Օրինակ՝ որոշ կազմակերպություններում կարող են լինել շատ խիստ, բայց չասված կանոններ՝ վերադասների հետ շփվելու կամ արտաժամյա ժամերը նորմ և սպասում են, թե ոչ։ Կազմակերպության մշակույթի իմացությունը կարևոր է նոր ընկերությունում հարմարվելու ձգտող նորեկի համար, քանի որ այն ապահովում է սոցիալական ճանաչում և օգնում է կատարել աշխատանքային պարտականություններ ՝ համաձայն ընկերության ստանդարտների։ Ընդհանուր առմամբ, կազմակերպչական մշակույթի իմացությունը կապված է բավարարվածության և նվիրվածության բարձրացման, ինչպես նաև շրջանառության նվազման հետ^[44]։

Արդյունքներ

Պատմականորեն, կազմակերպությունները անտեսել են բիզնեսի պրակտիկայի ազդեցությունը կայուն աշխատանքային հարաբերությունների ձևավորման վրա և թերագնահատել դրա ազդեցությունը ֆինանսական հաջողության վրա^[45]։ Աշխատակիցների վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ հատկապես կարևոր է կազմակերպության տեսանկյունից, քանի որ այն կապված է աշխատողների ներգրավվածության, արտադրողականության և աշխատանքի արդյունավետության հետ։ Աշխատակիցների վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ, ինչպիսիք են կազմակերպության նվիրվածությունը կամ աշխատանքի բավարարվածությունը, աշխատողի աշխատանքի արդյունավետության կարևոր գործոններն են։ Սա հանգեցնում է կազմակերպությունների համար էական դրամական օգուտների։ Ինչպես ցույց են տվել ուսումնասիրությունները, մարդիկ, որոնք գոհ են իրենց աշխատանքից և ցուցաբերում են կազմակերպչական պարտավորություն, ամենայն հավանականությամբ, ավելի լավ հանդես կգան և կունենան շրջանառության ավելի ցածր մակարդակ^[45][46]։ Չաշխատող աշխատակիցները անարդյունավետ են կազմակերպությունների վրա՝ արտադրողականության նվազման և վերաբաշխման հնարավոր ծախսերի առումով։ Հարմարվողականության գործընթացում կարող են լինել ինչպես կարճաժամկետ, այնպես էլ երկարաժամկետ արդյունքներ։ Կարճաժամկետ արդյունքները ներառում են ինքնարդյունավետության բարձրացում, դերերի հստակեցում և սոցիալական ինտեգրում։ Ինքնարդյունավետությունն այն վստահությունն է, որը նոր աշխատողը ձեռք է բերում նոր աշխատանքի ընդունվելիս։ Դերի հստակությունն այն ակնկալիքներն ու գիտելիքներն են, որոնք նրանք ունեն պաշտոնի վերաբերյալ։ Սոցիալական ներառումը նրանց ձևավորած նոր հարաբերությունն է և այն, թե որքանով են նրանք իրենց հարմարավետ զգում այդ հարաբերություններում այդ պաշտոնը ստանձնելուց հետո։ Երկարաժամկետ արդյունքները ներառում են կազմակերպության նվիրվածություն և աշխատանքի բավարարվածություն։ Այն, թե որքանով է բավարարված աշխատողը աշխատանքի ընդունվելուց հետո, կարող է կամ օգնել ընկերությանը, կամ խանգարել նրա հաջողությանը^[47]։

Օնբորդինգի տեսության սահմանափակումներ և քննադատություններ

Կազմակերպության սոցիալականացման արդյունքները դրականորեն կապված են անորոշության նվազեցման գործընթացի հետ, բայց ցանկալի չեն բոլոր կազմակերպությունների համար։ Ջոնսը (1986 թվական) և Ալենը և Մեյերը (1990 թվական) պարզել են, որ սոցիալականացման մարտավարությունը կապված է պարտավորությունների հետ, բայց բացասաբար է փոխկապակցված դերերի հստակության հետ^[19][48]։ Քանի որ սոցիալականացման պաշտոնական մարտավարությունը պաշտպանում է նոր աշխատակցին «հիմունքների ուսուցման» ընթացքում իր բոլոր պարտականությունները կատարելուց, դերերում հնարավոր խառնաշփոթ կա, երբ նոր աշխատակիցը լիովին մտնի կազմակերպություն։ Որոշ դեպքերում կազմակերպությունները ձգտում են անձնակազմի և կազմակերպության միջև անհամապատասխանության որոշակի մակարդակի՝ նորարարական վարքագծի միջոցով արդյունքների հասնելու համար^[9]։ Կախված կազմակերպության մշակույթից, անորոշությունը կարող է ավելի ցանկալի լինել, չնայած կազմակերպության պարտավորությունների հետ պոտենցիալ բացասական կապին։

Բացի այդ, սոցիալականացման հետազոտողները լրջորեն մտահոգված էին, թե որքան ժամանակ է պահանջվում նորեկներին հարմարվելու համար։ Շատ դժվար էր որոշել ժամանակի դերը, բայց ճշգրտումների տևողությունը որոշելուց հետո կազմակերպությունները կարող են համապատասխան առաջարկություններ ներկայացնել այն մասին, թե ինչն է ամենակարևորը ճշգրտման գործընթացի տարբեր փուլերում^[9]։

Այլ քննադատություններ վերաբերում են հատուկ ճանաչողական նստաշրջանների օգտագործմանը՝ նորեկներին կազմակերպությանը ծանոթացնելու և նրանց կազմակերպչական նվիրվածությունը ամրապնդելու համար։ Չնայած այս նստաշրջանները ճանաչվել են որպես պաշտոնական և ծիսական, ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ դրանք տհաճ կամ տրավմատիկ են^[49]։ Ներածական ուսուցումը սովորաբար օգտագործվող սոցիալականացման մարտավարություն է, սակայն աշխատակիցները դա օգտակար չեն համարում, և ոչ մի ուսումնասիրություն չի տրամադրել դրանց օգուտի որևէ ապացույց^[50][51][52]։

Գործադիր իշխանության օնբորդինգ

Գործադիր իշխանության օնբորդինգը դրա ընդհանուր սկզբունքների կիրառումն է՝ օգնելու նոր ղեկավարներին դառնալ կազմակերպության արդյունավետ անդամներ։ Սա ներառում է նոր ղեկավարների ներգրավում, հարմարեցում, ձուլում և վերապատրաստում^[53]։ Վարձու թիմերը կարևորում են կազմակերպությունում նոր աշխատողի այսպես կոչված «մեղրամսի» փուլը առավելագույնս օգտագործելու կարևորությունը, մի ժամանակահատված, որը նկարագրվում է կամ որպես առաջին 90-100 օր, կամ որպես առաջին լրիվ տարի^[54][55][56]։

Գործադիր իշխանության օնբորդինգ կարևոր ներդրում է վարձու մենեջերների, անմիջական ղեկավարների կամ մարդկային ռեսուրսների մասնագետների համար կազմակերպության երկարաժամկետ հաջողության մեջ. ղեկավարների ճիշտ հարմարեցումը կարող է բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը և ղեկավարներին պահել պատշաճ մակարդակի վրա, ինչպես նաև ձևավորել կորպորատիվ մշակույթ։ Կառավարման մակարդակում աշխատող ղեկավարների 40 տոկոսը հայտնվում է տեղահանված, ձախողված կամ աշխատանքից հեռացված 18 ամսվա ընթացքում՝ առանց արդյունավետ սոցիալականացման^[57]։

Հարմարեցումը օգտակար է դրսից վարձված ղեկավարների կամ նրանց համար, որոնք աշխատում են կազմակերպությունից դուրս։ Նման մարդկանց համար դժվար է բացահայտել անձնական, կազմակերպչական և ծառայողական ռիսկերը բարդ իրավիճակներում, երբ նրանք չունեն պաշտոնական օնբորդինգի օգնություն^[58]։ Օնբորդինգը նաև կարևոր գործիք է նոր պաշտոններում տեղակայված և (կամ) մեկ բիզնես ստորաբաժանումից մյուսը տեղափոխված ղեկավարների համար^[59]։

Սոցիալականացում առցանց կազմակերպություններում

Սոցիալականացման արդյունավետությունը կախված է կազմակերպության ներսում կառուցվածքից և հաղորդակցությունից, ինչպես նաև այն բանից, թե որքան հեշտ է միանալ կամ լքել կազմակերպությունը^[60]։ Սրանք այն ասպեկտներն են, որոնցով առցանց կազմակերպությունները տարբերվում են սովորականից։ Հաղորդակցման այս տեսակը դժվարացնում է խմբի մյուս անդամների հետ սոցիալական հարաբերությունների զարգացումը և պահպանումը և թուլացնում է կազմակերպության նվիրվածությունը^[61][62]։ Առցանց համայնքներին միանալը և դուրս գալը, ընդհանուր առմամբ, ավելի քիչ ծախսեր են ունենում, քան սովորական զբաղվածության կազմակերպությունը, ինչը հանգեցնում է նվիրվածության ցածր մակարդակի^[63]։

Առցանց համայնքների մեծ մասում սոցիալականացման գործընթացները ոչ ֆորմալ և անհատապաշտական են՝ համեմատած սովորական կազմակերպություններում սոցիալականացման հետ^[64]։ Օրինակ, նրանք, որոնք թաքնվում են առցանց համայնքներում, սովորաբար չունեն պաշտոնական մենթորության հնարավորություններ, քանի որ նրանք ավելի քիչ հավանական է, որ հայտնի լինեն համայնքի առկա անդամներին։ Մեկ այլ օրինակ է «Վիքի»-ի նախագծերը, որոնք կենտրոնացած են «Վիքիպեդիա»-ի խմբի հատուկ խնդիրների վրա, հազվադեպ են օգտագործում ինստիտուցիոնալ սոցիալականացման մարտավարություն՝ իրենց միացող նոր անդամների հետ հաղորդակցվելու համար^[65], քանի որ նրանք հազվադեպ են նոր անդամին դաստիարակ նշանակում կամ հստակ առաջարկություններ տալիս։ Երրորդ օրինակը «Փայթոն»-ում բաց կոդով ծրագրային ապահովման համայնքում նորեկների սոցիալականացումն է^[66]։ Չնայած հստակ աշխատանքային հոսքեր և տարբեր սոցիալական դերեր ունենալուն, սոցիալականացման գործընթացը դեռևս ոչ ֆորմալ է։

Առաջարկություններ պրակտիկանտ բժիշկների համար

«MIT Sloan»-ի գիտնականները ենթադրում են, որ պրակտիկայով զբաղվողները պետք է ձգտեն մշակել հարմարվողականության ռազմավարություն, որը հաշվի կառնի նորեկների անհատական առանձնահատկությունները և կխրախուսի ակտիվ վարքագիծը, ինչպիսիք են տեղեկատվության որոնումը, ինչը կնպաստի դերերի հստակության, ինքնարդյունավետության, սոցիալական ճանաչման և կազմակերպչական մշակույթի գիտելիքների զարգացմանը։ Հետազոտությունները հետևողականորեն ցույց են տալիս, որ դա հանգեցնում է այնպիսի արժեքավոր արդյունքների, ինչպիսիք են աշխատանքի բարձր բավարարվածությունը (որքանով է անհատը վայելում իր աշխատանքը), կազմակերպության նվիրվածությունը (կապը, որը մարդը զգում է կազմակերպության հետ) և աշխատողների արդյունավետությունը, ինչպես նաև շրջանառության նվազումը և աշխատանքից հեռանալու ցանկության նվազումը^[67]։

Կառուցվածքի տեսանկյունից ապացույցները ցույց են տալիս, որ ֆորմալ ինստիտուցիոնալացված սոցիալականացումը օնբորդինգի ամենաարդյունավետ մեթոդ է^[20]։ Նոր աշխատակիցները, որոնք անցնում են այս տեսակի ծրագրեր, հակված են ավելի դրական վերաբերմունք ունենալ աշխատանքի նկատմամբ և շրջանառության ավելի ցածր մակարդակ՝ համեմատած նրանց հետ, որոնք անցնում են անհատական պրակտիկա^[9][68]։ Փաստացի ապացույցները վկայում են այն մասին, որ անձնական օնբորդինգի մեթոդներն ավելի արդյունավետ են, քան վիրտուալները։ Չնայած առաջին հայացքից թվում է, որ ստանդարտ համակարգչային կողմնորոշման ծրագրերի օգտագործումը ընկերության համար ավելի էժան է։ Որոշ նախորդ ուսումնասիրություններ ցույց են տվել, որ աշխատակիցներն ավելի շատ բան են սովորում իրենց դերերի և ընկերության մշակույթի մասին՝ անձնական կողմնորոշման միջոցով^[69]։

Նես նաև

• Զբաղվածություն
• Աշխատանքային հարաբերություններ
• Աշխատակազմի դրդապատճառավորում
• Արդյունաբերական և կազմակերպչական հոգեբանություն
• Աշխատանքի արդյունավետություն
• Աշխատանքի բավարարվածություն
• Մենթորություն
• Բիզնես նեթվորքինգ
• Կազմակերպչական պարտավորություններ
• Կազմակերպության մշակույթ
• Անձնակազմի հավաքագրում
• Սոցիալականացում
• Ներածական ուսուցում

Ծանոթագրություններ

1. Bauer, Talya N.; Erdogan, Berrin (2011). «Organizational socialization: The effective onboarding of new employees». APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol 3: Maintaining, expanding, and contracting the organization. էջեր 51–64. doi:10.1037/12171-002. ISBN 978-1-4338-0734-3.
2. Rollag, Keith; Parise, Salvatore; Cross, Rob (Winter 2005). «Getting New Hires Up to Speed Quickly». MIT Sloan Management Review. 46 (2): 35–42. {{cite journal}}: Unknown parameter |= ignored (օգնություն)
3. «Online Training and Inductions as a Medium». onlineinduction.com. Վերցված է 31 May 2016-ին.
4. «training». The Free Dictionary.
5. «New hire onboarding». onlinejournal. Վերցված է 31 March 2019-ին.
6. Ashford, Susan J.; Black, J. Stewart (April 1996). «Proactivity during organizational entry: The role of desire for control». Journal of Applied Psychology. 81 (2): 199–214. doi:10.1037/0021-9010.81.2.199.
7. Fisher, Cynthia D. (September 1985). «Social Support and Adjustment to Work: A Longitudinal Study». Journal of Management. 11 (3): 39–53. doi:10.1177/014920638501100304. S2CID 143607242.
8. Kaven, William H. (1971). Managing the Major Sale. American Management Association. ISBN 978-0-8144-3105-4.
9. Bauer, Talya N.; Bodner, Todd; Erdogan, Berrin; Truxillo, Donald M.; Tucker, Jennifer S. (2007). «Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods». Journal of Applied Psychology. 92 (3): 707–721. doi:10.1037/0021-9010.92.3.707. PMID 17484552. S2CID 9724228.
10. Erdogan, Berrin; Bauer, Talya N. (2009). «Perceived overqualification and its outcomes: The moderating role of empowerment». Journal of Applied Psychology. 94 (2): 557–565. doi:10.1037/a0013528. PMID 19271809.
11. Crant JM (2000). «Proactive behavior in organizations». Journal of Management (26): 274–276.
12. Litman, Jordan (September 2005). «Curiosity and the pleasures of learning: Wanting and liking new information». Cognition & Emotion. 19 (6): 793–814. doi:10.1080/02699930541000101. S2CID 144976076.
13. Miller, Vernon D.; Jablin, Fredric M. (January 1991). «Information Seeking during Organizational Entry: Influences, Tactics, and a Model of the Process». The Academy of Management Review. 16 (1): 92–120. doi:10.5465/amr.1991.4278997.
14. Menguc, Bulent; Han, Sang-Lin; Auh, Seigyoung (March 2007). «A Test of a Model of New Salespeople'S Socialization and Adjustment in a Collectivist Culture». Journal of Personal Selling & Sales Management. 27 (2): 149–167. doi:10.2753/PSS0885-3134270203. S2CID 144590694.
15. Wanberg, Connie R.; Kammeyer-Mueller, John D. (2000). «Predictors and outcomes of proactivity in the socialization process». Journal of Applied Psychology. 85 (3): 373–385. doi:10.1037/0021-9010.85.3.373. PMID 10900812.
16. Morrison, Elizabeth Wolfe; Chen, Ya-Ru; Salgado, Susan Reilly (January 2004). «Cultural Differences in Newcomer Feedback Seeking: A Comparison of the United States and Hong Kong». Applied Psychology. 53 (1): 1–22. doi:10.1111/j.1464-0597.2004.00158.x.
17. Foste, Elizabeth A.; Botero, Isabel C. (February 2012). «Personal Reputation: Effects of Upward Communication on Impressions About New Employees». Management Communication Quarterly. 26 (1): 48–73. doi:10.1177/0893318911411039. S2CID 145692983.
18. Van Maanen, John Eastin; Schein, Edgar Henry (1977). «Toward a theory of organizational socialization». Massachusetts Institute of Technology. hdl:1721.1/1934.
19. Jones, G. R. (1 June 1986). «Socialization Tactics, Self-Efficacy, and Newcomers' Adjustments to Organizations». Academy of Management Journal. 29 (2): 262–279. doi:10.5465/256188 (inactive 1 November 2024).
20. Bauer, Talya N. (2010). «Onboarding new employees: Maximizing success» (PDF). SHRM Foundation.
21. Klein, Howard J.; Fan, Jinyan; Preacher, Kristopher J. (February 2006). «The effects of early socialization experiences on content mastery and outcomes: A mediational approach». Journal of Vocational Behavior. 68 (1): 96–115. doi:10.1016/j.jvb.2005.02.001.
22. Major, Debra A.; Kozlowski, Steve W. J.; Chao, Georgia T.; Gardner, Philip D. (June 1995). «A longitudinal investigation of newcomer expectations, early socialization outcomes, and the moderating effects of role development factors». Journal of Applied Psychology. 80 (3): 418–431. doi:10.1037/0021-9010.80.3.418.
23. Chatman, Jennifer A. (August 1989). «Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms». Academy of Management Proceedings. 1989 (1): 199–203. doi:10.5465/ambpp.1989.4980837.
24. Ostroff, Cheri; Kozlowski, Steve W.J. (April 1993). «The Role of Mentoring in the Information Gathering Processes of Newcomers during Early Organizational Socialization». Journal of Vocational Behavior. 42 (2): 170–183. doi:10.1006/jvbe.1993.1012.
25. Ensher, Ellen A.; Murphy, Susan E. (June 1997). «Effects of Race, Gender, Perceived Similarity, and Contact on Mentor Relationships». Journal of Vocational Behavior. 50 (3): 460–481. doi:10.1006/jvbe.1996.1547.
26. Smith, Jennifer. «Council Post: Online Onboarding: How To Master The New (Virtual) Reality». Forbes. Վերցված է 2022-11-09-ին.
27. Zidena, Azidah Abu; Joob, Ong Chin (2020). «Exploring Digital Onboarding for Organisations: A Concept Paper» (PDF). International Journal of Innovation, Creativity and Change. 13 (9). S2CID 220859823.
28. Petrilli, Sara; Galuppo, Laura; Ripamonti, Silvio Carlo (8 May 2022). «Digital Onboarding: Facilitators and Barriers to Improve Worker Experience». Sustainability. 14 (9): 5684. doi:10.3390/su14095684. hdl:10807/205680.
29. Maurer, Roy (2021-07-14). «New Employee Onboarding Guide». Վերցված է 2022-11-09-ին.
30. Pellinen, Johanna (2022). «Digital onboarding – how to create a successful online onboarding course for your organization?». Vuolearning. Վերցված է 2022-11-09-ին.
31. Meyer, Amanda M. (2016). The Impact of Onboarding Levels on Perceived Utility, Organizational Commitment, Organizational Support, and Job Satisfaction (Thesis).
32. Yadav, Shachi; Meena, Neelam; Dalal, Ritika; Saindane, Chetan. «Increasing employee engagement in new recruits in COVID times: an analysis of the onboarding process» (PDF). Jnu/Abvsme-Wp. 2020 (1).
33. Vernon, A. (2012). «New-Hire Onboarding: Common Mistakes to Avoid». T+D. 66 (9): 32–33.
34. Adkins, C. L. (1 June 1995). «Previous Work Experience And Organizational Socialization: A Longitudinal Examination». Academy of Management Journal. 38 (3): 839–862. doi:10.5465/256748 (inactive 1 November 2024).
35. Kammeyer-Mueller, John D.; Wanberg, Connie R. (2003). «Unwrapping the organizational entry process: Disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment». Journal of Applied Psychology. 88 (5): 779–794. doi:10.1037/0021-9010.88.5.779. PMID 14516244.
36. Jungert, Tomas; Koestner, Richard Frank; Houlfort, Nathalie; Schattke, Kaspar (November 2013). «Distinguishing Source of Autonomy Support in Relation to Workers' Motivation and Self-Efficacy». The Journal of Social Psychology. 153 (6): 651–666. doi:10.1080/00224545.2013.806292. PMID 24236378. S2CID 37052955.
37. Rink, Floor A.; Ellemers, Naomi (June 2009). «Temporary Versus Permanent Group Membership: How the Future Prospects of Newcomers Affect Newcomer Acceptance and Newcomer Influence». Personality and Social Psychology Bulletin. 35 (6): 764–775. doi:10.1177/0146167209333177. PMID 19329494. S2CID 37217558.
38. Frable, Deborrah E. S.; Platt, Linda; Hoey, Steve (1998). «Concealable stigmas and positive self-perceptions: Feeling better around similar others». Journal of Personality and Social Psychology. 74 (4): 909–922. doi:10.1037/0022-3514.74.4.909. PMID 9569651.
39. Cole, Steve W.; Kemeny, Margaret E.; Taylor, Shelley E.; Visscher, Barbara R. (July 1996). «Elevated physical health risk among gay men who conceal their homosexual identity». Health Psychology. 15 (4): 243–251. doi:10.1037/0278-6133.15.4.243. PMID 8818670.
40. Newheiser, Anna-Kaisa; Barreto, Manuela; Tiemersma, Jasper (June 2017). «People Like Me Don't Belong Here: Identity Concealment is Associated with Negative Workplace Experiences: People Like Me Don't Belong Here». Journal of Social Issues. 73 (2): 341–358. doi:10.1111/josi.12220. hdl:10871/26240.
41. Griffith, Kristin H.; Hebl, Michelle R. (2002). «The disclosure dilemma for gay men and lesbians: 'Coming out' at work». Journal of Applied Psychology. 87 (6): 1191–1199. doi:10.1037/0021-9010.87.6.1191. PMID 12558225.
42. McLaughlin, Mary E.; Bell, Myrtle P.; Stringer, Donna Y. (June 2004). «Stigma and Acceptance of Persons With Disabilities: Understudied Aspects of Workforce Diversity». Group & Organization Management. 29 (3): 302–333. doi:10.1177/1059601103257410. S2CID 145255089.
43. Deitch, Elizabeth A.; Barsky, Adam; Butz, Rebecca M.; Chan, Suzanne; Brief, Arthur P.; Bradley, Jill C. (November 2003). «Subtle Yet Significant: The Existence and Impact of Everyday Racial Discrimination in the Workplace». Human Relations. 56 (11): 1299–1324. doi:10.1177/00187267035611002. S2CID 146537716.
44. Klein, Howard J.; Weaver, Natasha A. (March 2000). «The effectiveness of an organizational-level orientation training program in the socialization of new hires». Personnel Psychology. 53 (1): 47–66. doi:10.1111/j.1744-6570.2000.tb00193.x.
45. Saari, L. M. & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management, 43, 395–407.
46. Ryan, A. M., Schmit, M. J., & Johnson, R. (1996). Attitudes and effectiveness: Examining relations at an organizational level. Personnel Psychology, 49, 853–882.
47. Bauer, Talya N. (2010). «Onboading new employees: maximizing success» (PDF). SHRM Foundation.
48. Allen, N. J.; Meyer, J. P. (1 December 1990). «Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of Links to Newcomers' Commitment and Role Orientation». Academy of Management Journal. 33 (4): 847–858. doi:10.5465/256294 (inactive 1 November 2024).
49. Rohlen, Thomas P. (October 1973). «'Spiritual Education' in a Japanese Bank». American Anthropologist. 75 (5): 1542–1562. doi:10.1525/aa.1973.75.5.02a00220.
50. Louis, Meryl R.; Posner, Barry Z.; Powell, Gary N. (December 1983). «The availability and helpfulness of socialization practices». Personnel Psychology. 36 (4): 857–866. doi:10.1111/j.1744-6570.1983.tb00515.x.
51. Posner, Barry Z.; Powell, Gary N. (March 1985). «Female and male socialization experiences: An initial investigation». Journal of Occupational Psychology. 58 (1): 81–85. doi:10.1111/j.2044-8325.1985.tb00182.x.
52. Wanous, John P. (1993). «Newcomer orientation programs that facilitate organizational entry». In Schuler, Heinz; Farr, James L.; Smith, J. Mike (eds.). Personnel Selection and Assessment: Individual and Organizational Perspectives. Psychology Press. էջեր 125–139. ISBN 978-0-8058-1034-9.
53. Bradt, George; Mary Vonnegut (2009). Onboarding: How To Get Your New Employees Up To Speed In Half The Time. John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-48581-1.
54. Watkins, Michael (2003). The First 90 Days. Harvard Business School Publishing. ISBN 1-59139-110-5.
55. «That tricky first 100 days». The Economist. 13 July 2006.
56. Stein, Christiansen (2010). Successful Onboarding: Strategies to Unlock Hidden Value Within Your Organization. McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-173937-5.
57. Masters, Brooke (March 30, 2009). «Rise of a Headhunter». Financial Times.
58. Bradt, George (2009) [2006]. The New Leader's 100-Day Action Plan (revised ed.). J. Wiley and Sons. ISBN 978-0-470-40703-5.
59. Watkins, Michael (2009). Your Next Move. Harvard Business School Publishing. ISBN 978-1-4221-4763-4.
60. Ashforth, B. K.; Saks, A. M. (1 February 1996). «Socialization Tactics: Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment». Academy of Management Journal. 39 (1): 149–178. doi:10.5465/256634 (inactive 1 November 2024).
61. Kiesler, Sara; Siegel, Jane; McGuire, Timothy W. (October 1984). «Social psychological aspects of computer-mediated communication». American Psychologist. 39 (10): 1123–1134. doi:10.1037/0003-066X.39.10.1123. S2CID 3896692.
62. Kraut, Robert; Kiesler, Sara (March 2007). «Applying Common Identity and Bond Theory to Design of Online Communities». Organization Studies. 28 (3): 377–408. doi:10.1177/0170840607076007. S2CID 38458656.
63. Allen, Natalie J.; Meyer, John P. (March 1990). «The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization». Journal of Occupational Psychology. 63 (1): 1–18. doi:10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x.
64. Kraut, Robert E.; Resnick, Paul; Kiesler, Sara; Burke, Moira; Chen, Yan; Kittur, Niki; Konstan, Joseph; Ren, Yuqing; Riedl, John (2011). Building Successful Online Communities: Evidence-Based Social Design. The MIT Press. ISBN 978-0-262-01657-5. JSTOR j.ctt5hhgvw.
65. Choi, Boreum; Alexander, Kira; Kraut, Robert E.; Levine, John M. (2010). «Socialization tactics in wikipedia and their effects». Proceedings of the 2010 ACM conference on Computer supported cooperative work - CSCW '10. էջ 107. doi:10.1145/1718918.1718940. ISBN 978-1-60558-795-0. S2CID 14515479.
66. Ducheneaut, Nicolas (August 2005). «Socialization in an Open Source Software Community: A Socio-Technical Analysis». Computer Supported Cooperative Work (CSCW). 14 (4): 323–368. doi:10.1007/s10606-005-9000-1. S2CID 6165778.
67. Cable, Daniel M.; Gino, Francesca; Staats, Bradley R. (Spring 2013). «Reinventing Employee Onboarding». MIT Sloan Management Review. 54 (3): 23–28.
68. Saks, Alan M.; Uggerslev, Krista L.; Fassina, Neil E. (June 2007). «Socialization tactics and newcomer adjustment: A meta-analytic review and test of a model». Journal of Vocational Behavior. 70 (3): 413–446. doi:10.1016/j.jvb.2006.12.004.
69. Wesson, Michael J.; Gogus, Celile Itir (2005). «Shaking Hands With a Computer: An Examination of Two Methods of Organizational Newcomer Orientation». Journal of Applied Psychology. 90 (5): 1018–1026. doi:10.1037/0021-9010.90.5.1018. PMID 16162074.

Գրականություն

• Ashforth, B. K.; Saks, A. M. (1 February 1996). «Socialization Tactics: Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment». Academy of Management Journal. 39 (1): 149–178. doi:10.5465/256634 (inactive 1 November 2024).
• Foste, Elizabeth A.; Botero, Isabel C. (February 2012). «Personal Reputation: Effects of Upward Communication on Impressions About New Employees». Management Communication Quarterly. 26 (1): 48–73. doi:10.1177/0893318911411039.
• Gruman, Jamie A.; Saks, Alan M.; Zweig, David I. (August 2006). «Organizational socialization tactics and newcomer proactive behaviors: An integrative study». Journal of Vocational Behavior. 69 (1): 90–104. doi:10.1016/j.jvb.2006.03.001.
• Klein, Howard J.; Fan, Jinyan; Preacher, Kristopher J. (February 2006). «The effects of early socialization experiences on content mastery and outcomes: A mediational approach». Journal of Vocational Behavior. 68 (1): 96–115. doi:10.1016/j.jvb.2005.02.001.